创业项目的商业模式画布(商业模式画布是什么？)

商业模式画布

商业模式画布是会议和头脑风暴的工具，它通常由一面大黑板或干脆一面墙来呈现。这块板子按照一定的顺序被分成九个方格，方格的内容如下：

1）客户细分——你的目标用户群，一个或多个集合

2）价值主张——客户需要的产品或服务，商业上的痛点

3）渠道通路——你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介

4）客户关系——客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作

5）收入来源——你将怎样从你提供的价值中取得收益

6）核心资源——为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才

7）关键业务——商业运作中必须要从事的具体业务

8）重要伙伴——哪些人或机构可以给予战略支持

9）成本结构——你需要在哪些项目付出成本

商业模式画布的优点在于让讨论商业模式的会议变得高效率、可执行，同时产生不止一套的方案，让每个决策者心中留下多种可能性。

商业模式画布是什么？

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

拓展资料

商业模式的六种设计

1、客户洞察

采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。应该用客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。

2、创意构思

设计新的商业模式需要产生大量的商业模式的创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造力的过程，这个过程被称做创意构思。

3、可视思考

视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。不把商业模式进行可视化，很难捕捉到它的全貌。两种视觉化思考的技术：便利贴的用法、结合商业模式的画布略图。

4、原型制作

商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全深思熟虑的概念形式，也可以表现为电子表格形式。它是一个工具，帮助我们探索不同的方向。

5、故事讲述

为什么讲故事？是为了让新创意不再抽象；让商业模式不再抽象；调动员工的积极性。新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，强迫观众听，会有抵触情绪。

6、情景推测

情景推测把抽象的概念变成具体，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程。

（资料来源：商业画布——百度百科）

商业模式画布

商业模式画布的概念

商业模式画布 （Business Model Canvas，简称BMC）是著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大?奥斯特瓦德（Alex Osterw?lder）于2008年提出的概念。这是一种将元素标准化以用来描述并可视化商业模式要素的工具，强调元素间的相互作用。

它包含下图中的九个模块。通过分析这些模块，可以帮助企业或创业者产生灵活多变的创意和计划，以确保他们找对了目标用户并合理地满足了用户需求。

为什么要用商业画布进行可视化设计？

商业模式画布的商业模式设计方法是右脑形象化设计的方法。商业模式确实是一个系统，其中的一个元素可以影响其他的元素，只有作为一个整体看待的时候才有意义。不把它进行可视化，很难捕捉到商业模式的全貌。

事实上，通过可视化地描绘商业模式，我们可以把其中的隐形的假设转变为明确的信息。这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。

第一步

首先我们要确定目标用户

1-客户细分Customer Segments

——企业想要接触和服务的不同人群或组织

这里需要弄清楚的焦点问题是：

· 谁是你的目标用户和客户？

· 解决谁的问题？

· 为谁创造价值？

什么时候需要细分客户呢？这里是一些细分客户群体的条件：

· 他们的需求催生了一项新的供给 （有新的需求必然需要适合的解决方案）；

· 需要建立一个新的分销渠道 （例如海尔等公司的下乡政策所针对的农村用户）；

· 需要建立一套新的客户关系类型 （例如售票有自助售票处的自助售取服务、网络售票服务和窗口售票的人工服务等等）；

· 他们产生的利润率显著不同 （例如网游里面的免费用户和付费用户，想起了一句话：免费用户就是提供给付费用户的体验服务）；

· 他们愿意为某方面的特殊改进而买单 （例如对于吃个火锅都能吃出逼格和生活方式的海底捞服务所针对的人群等）。

客户细分类型又是什么呢？看下面：

· 大众市场 mass market （这是基本不会区分的客户群体，组织会将一个庞大的群体需求和问题模糊化，即以相同的方式向市场上所有的消费者提供相同的产品和进行信息沟通，即大量生产、大量分销和大量促销，例如几乎不变的可口可乐，尽管有些人喝个可乐都会有不同爱好，甜一点或是无糖）

· 小众市场 niche market （具体的专门的市场，例如很多汽车零部件制造商依赖于来自主流汽车制造商的采购，再比如想养蜥蜴的爱宠人士）

· 求同存异的客户群体segmented （有同样的问题，但是需求有些许区别，例如银行将不同信贷金额的客户进行划分，例如企业级或是个人等等）

· 多元化的客户群体 diversified （一种解决方案面对的是需求和问题迥异的群体，但采用的方式是一样的。例如使用网络云盘的客户，他们可能是共享，可能是存储）

· 多边平台(多边市场) multi-sided platforms/multi-sided markets （有的组织服务的是两个或多个群体，多是一些网络平台采用这种方式，比如Uber的乘车人和司机群体，或是淘宝面对的商家和购买者）

——对于Uber而言，其细分的客户是：

普通用户：

·没有车；

·不想驾驶他们的车去做些不重要或不方便驾车的事；

·想拥有VIP一样的感觉，可以时髦地旅行；

·想随时随地拥有一个高性价比的出租车服务。

司机群体：

·有车而且想挣钱；

·喜爱驾驶的人；

·希望被称作合作式参与者，而非司机职员。

第二步

紧接着我们聊价值主张以确定需求和问题

2-价值主张Value Propositions

——满足细分客户的需求、解决他们的问题以创造价值的一系列产品、服务

这里的焦点问题是：

· 我们该向客户传递什么样的价值？

· 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？

· 我们正在满足哪些客户需求？

· 面对客户群体，可以提供怎样的产品和服务的组合？

· 能否深刻理解客户，提供差异化或是针对性的价值？

而价值可以从以下这些方面来产生：

· 新颖 newness （有些价值主张提供新式的体验和服务，例如迪士尼提供家庭用户的上门行李寄送服务）

· 性能 performance （改善产品和服务的性能也能创造价值，例如手机电脑等电子类产品不断地提升性能以吸引用户再消费，南孚电池的聚能环）

· 定制 customization （定制化以满足客户的特殊需求，例如淘宝针对于不同行为习惯和生活方式的购买者定制投放不同广告，定制婚礼等）

· 把事情做好 getting the job done （把事情做好，创造一个优质的体验，例如海底捞、汽车4S店）

· 设计 design （设计很难衡量，一般来说设计带来差异，所以就会产生价值，例如保时捷）

· 品牌/地位brand/status（ 通过使用或显示某一品牌来表现身份，就像supreme能给购买者带来的潮的象征）

· 价格 price （以更低的价格提供同质的服务也能创造价值，例如小米手机，廉价航空公司）

· 成本缩减 cost rection （帮助用户削减成本，例如瓜子二手车，没有中间商赚差距）

· 风险控制 risk rection （帮助抑制风险，例如稳定收益的基金、保险）

· 便利性/实用性 convenience/usability （使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，例如笔记本电脑的便携性，或是台式电脑性能佳高性价比对办公实用的差异）

——对于Uber而言，它所产生的价值主张是：

用户：

·最少的等待时间；

·与出租车相比更低的价格；

·可以预知到达时间；

·无现金交易（国内外支付手段有差异）；

·可以在地图上看到行车轨迹。

司机：

·就业机会与另一种收入来源；

·灵活的工作时间和可以兼职的工作；

·简单的支付流程；

·在线上就能得到报酬；

第三步

再然后我们要思考如何接触他们，以将客户和我们的价值主张连接起来

3-渠道通路Channels

——我们对接用户或是用户接触我们的分销渠道、路径或是平台等

这里的焦点问题是：

· 以何种渠道与客户建立联系？

· 如何建立联系？

· 渠道如何构成？

· 哪个渠道最管用？

· 哪些渠道更节约成本？

· 我们如何将这些渠道与客户日常生活和工作整合到一起？

传统渠道类型分为：

· 自有渠道 ——线下、网络、自有店铺或平台

· 合作方渠道 ——合作方店铺、批发商

而渠道的建立是存在一个流程的：

· 知名度 ——如何扩大产品和服务知名度以向目标用户传递我们的存在

· 评估 ——如何帮助客户评估我们的价值主张·

· 消费 ——顾客如何购买到某项产品和服务

· 传递 ——我们如何向客户传递我们的价值

· 售后 ——我们如何向客户提供售后支持与帮助

对应上述流程，渠道通路产生着以下作用：

· 提高知名度使客户更加了解公司的产品和服务，将流量转化为消费，例如淘宝的广告

· 帮助客户评估一家公司的价值主张，让其采用我们的产品或服务，例如Apple线下体验店

· 向客户传递价值主张，解决问题，实现需求，

· 若出现问题，可以向客户提供售后支持

——对于Uber而言，其渠道通路为：

网站；

移动端应用（android系统和ios系统）。

第四步

那么我们通过渠道通路与客户建立的是怎样的关系呢？

4-客户关系Customer Relationships

——与每个客户群体保持的关系类型

是为达到目标，企业主动建立的联系。这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。

这里的焦点问题是：

· 每一个客户群体期待与我们建立并保持哪种类型的关系？

· 已经建立了哪种类型的关系？

· 这些关系类型的成本如何？

· 这些客户关系类型与我们商业模式中其他的模块如何整合？

常见的客户关系的类型是：

· 私人助理 personal assistance（这种关系类型基于人与人之间的互动，例如客服，导购）

· 专属私人助理 dedecated personalassistance（这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表，是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立，例如私人医生，房产销售）

· 自助服务 self-service（不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，例：ATM，自助售票机）

· 自动化服务 automated services（相比自助服务，整合了更加精细的自动化过程，例如定制投放的广告，QQ好友推荐）

· 社区 communities（利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员间的互动，例如贴吧，豆瓣）

· 共同创造 co-creation（许多公司超越了与客户之间传统的客户-供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值，例如知乎，大众点评）

· 除此之外，在营销学中，客户关系也可分为买卖关系、供应关系、合作伙伴关系、战略同盟关系等

那么客户关系驱动动机是什么，为什么建立这些客户关系？

· 开发新的客户

· 留住原有客户

· 增加销售量，提高消费率

——就Uber而言，其客户关系为：

合作伙伴： 与司机达成一个类似于合作伙伴的形式。

自助服务： 用户和司机通过APP和网站自助式注册和使用

共同创造： 用户和司机的反馈与评价系统（用以优化自身平台以提供更好的服务）

第五步

确定好客户部分后，我们就要思考我们需要怎样从中获取利润了

5-收入来源Revenue Streams

——用来描绘公司从每个客户群体中获取的收入来源

这之中的焦点问题是：

· 你是否了解客户真正愿意为之买单的价值主张是什么？

· 客户目前为之买单的价值主张是哪些？

· 客户目前使用的支付方式是？

· 更愿意使用哪种支付方式？

· 每个收益来源对总体收益的贡献比例是多少？

一般收入来源可以分为：

· 资产收费 asset sale （最常见的收入方式，例如房产或一般的商品）

· 使用收费 usage fee （特定服务收费，例如电信运营商）

· 订阅收费 subion fees （通过重复使用的收入来收费，QQ红橙黄绿青蓝紫钻，视频网站会员）

· 租赁收费 lending/renting （通过将某种资产或商品在固定时间内暂时为他人所有来收费，例如共享单车ofo摩拜等更像是租赁，不是严格意义上的共享）

· 授权收费 licensing （将受到保护的知识产权或形象等授权，例如专利费用、IP使用费、安卓系统授权、形象代言人）

· 经纪收费 brokerage fees （为整合多方利益的中介服务费，例如房产中介费）

· 广告收费 advertising （各种广告宣传推广服务费，例如YouTube里时不时跑出来的广告和搜索引擎的推广费）

再聊聊定价机制：

固定价格——

标签或目录价 （菜单或超市的标价）

· 基于产品特性的 （有形及无形的产品或服务，有形的根据外形、质量、功能、品牌等，无形的类似于常见的各类服务）

· 基于客户群的 （TONY老哥的会员卡，普通顾客是全价，会员价八折）

· 基于数量的 （卖竹鼠勒，三元一只，十元三只）

浮动价格——

· 通过谈判于协商

收益管理

· 实时市场价格 （类似股票）

拍卖竞价

——就Uber而言，其收入来源为：

租金或是抽成；

溢价（例如高峰时期的溢价费）；

按车型分的价格，例如Uber X, Uber SUV, Uber Taxi，Uber Black 等等，针对不同人群的车型提供

其他通勤服务费，例如轮渡、直升机等特殊通勤服务（在国外少量地区应用）

第六步

再来，我们需要讨论讨论基础设施了，我们需要凭借什么才能实现盈利呢?

6-核心资源Key Resources

——资金、人才、品牌等用来让商业模式有效运转所必需的最重要的因素

这里的焦点问题是：

· 价值主张需要哪些资源？

· 分销渠道需要哪些资源？

· 客户关系需要哪些资源？

· 收入来源需要哪些资源？

那么资源可以如何分类呢？看下面：

· 物理资源 physical （厂房和设备等有形资源，例如传统产品制造商）

· 无形知识性资源 intellectual （品牌、产权、形象，例如迪士尼的一堆IP资源）

· 人力资源 human （字面意思，例如华为拥有的一堆热衷研发的人才和一大堆的销售人员，腾讯拥有的广大社交用户）

· 财务资源 financial （字母意思，例如京东的现金流，王健林的中等意思）

就Uber而言，其核心资源为：

技术性平台；

经验丰富的司机

第七步

我们拥有了资源，是时候做实事了

7-关键业务Key Activities

——为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情

任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。例如电信运营商要安装和维护基站，Supreme要设计和维护品牌形象.

这其中的焦点问题是：

· 传递价值主张需要哪些关键业务？

· 建立分销渠道需要哪些关键业务？

· 维护客户关系需要哪些关键业务？

· 获取收入来源需要哪些关键业务？

业务活动，举些例子：

· 生产制造 proction （传统制造业的核心要生产和制造商品）

· 解决问题 proplem solving (为个别用户提供解决方案，设计公司提供的工业、品牌、服务设计服务等)

· 平台/网络platform/network (以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的，比如微博要维护自身的服务器)

详细的业务类型，各个行业都近乎不相同，内容较为丰富，不做赘述，感兴趣可以自行搜索行业分类和业务类别

——就Uber而言，其关键业务为：

产品服务发展与管理；

市场开拓与用户获取；

雇佣司机与管理司机的花费；

用户支持系统

第八步

为了完成这件事，我们需要在外部寻找帮助

8-重要合作Key Partnerships

——让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络

焦点问题是：

· 谁是关键合作伙伴？

· 谁是关键供应商？

· 我们从合作伙伴那里获得了哪些核心资源？

· 我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？

我们为什要建立合作关系？

· 降低风险和不确定性

· 特殊资源及业务活动的获得（例如腾讯与京东的战略合作）

我们的合作伙伴也可能是我们的客户，因此营销学中的客户关系同样适用于合作关系：

· 非竞争者之间的战略同盟

· 竞争者之间的战略同盟（许多手机品牌互相授权专利）

· 为新业务建立合资公司（例如Uber与滴滴）

· 为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商

——就Uber而言，其合作伙伴为：

有车的司机；

支付处理系统；

地图应用供应商；

投资者；

第九步

综合一下，我们需要确定成本

9-成本结构Cost Structure

——运营一个商业模式所引发的所有成本

这里面的焦点问题是：

· 目前商业模式最重要的固有成本是什么？

· 最贵的核心资源是什么？

· 最贵的关键业务是什么？

一般的成本结构等级：

· 成本导向 cost-driven （以产品或服务的成本为中心来制定价格）

· 价值导向 value-driven （根据顾客对产品和服务的价值的感觉及理解程度来制定产品价格）

成本结构特点：

· 固定成本 fixed costs （成本总额不随业务量而变或者单位固定成本随业务量增多反而减小的成本，一般是前期投入，例如产品制造的开模费用，量越大，商品的成本越便宜，再比如公司办公室的租金投入，）

· 可变成本variable costs （这种成本随数量的变化而变化，一般是实际业务开始后产生的成本。例如购买原材料、电力消耗费用等。）

· 规模经济 economies of scale （指扩大规模以降低平均成本，以追求最佳经济效益，但规模过大，将会变成规模不经济现象，例如现在的钢铁白菜价现象。）

· 范围经济 economies of scope （指扩大范围以降低平均成本，又可指一起生产比分开生产便宜的经济模式，例如电信通信公司，再比如Apple做iPhone系列手机，不同型号做几个，比做一个iPhone再做一个Macbook 的成本便宜，因为很多元器件、资源、研发和设计可以在同系列中沿用）

就Uber而言，其成本结构为：

技术基础设施；

雇佣者的薪水；

市场开拓与平台推广花费。

好了，一张商业模式画布图就填完了。

商业模式画布的特点:

· 完整性： 虽说只有一页纸大小，但它基本可以确定一款产品的商业模式的方方面面，能够让一般人在此模式下能一目了然该产品商业模式是否完整或者存在很大的纰漏。

· 一致性： 可以判断商业模式的各个方面是否一致。比如，合作伙伴的假设与渠道通路的假设一致么？

· 易读性： 可以清楚地让别人知道你正在做什么，为什么要这样做，需要什么，又能带来什么。

另外这九个模块还可以进行归类：

· 客户界面： 客户细分、渠道通路、客户关系

· 价值主张： 价值主张

· 运营模式： 关键业务、核心资源

· 基础设施： 核心资源、关键业务、合作伙伴

· 财务结构： 成本结构、收入来源

商业模式画布，不只是一个图表工具，当你填完各个模块的时候，这并不意味着结束，而只是开始，后期的评估、调整才是最重要之处。

商业模式画布包含哪些具体模块?

商业模式画布包含九大模块具体如下：

1、客户群体：

客户是项目管理服务的对象，客户可能是多个群体或者多个人，这些群体和人对项目的期待不一样，参与程度和方式也各异，所以项目管理者需要充分消化理解inception产出的干系人雷达图并在此基础之上对干客户群体进行进一步细分，做优先级排序，做详细的干系人管理策略。

2、价值主张：

项目管理不仅仅是实现产品的功能，帮助客户取得产品上的成功，项目管理过程中的客户满意度、合作方式、开发团队的影响力、团队的成长等等，这都也有可能会成为敏捷项目的价值主张。

3、渠道通路：

通过什么渠道或者方式接触客户群体，方式和方法是否有效，这些方法和方式是不是我们擅长的，有没有障碍或者风险之处，这些都是项目管理者需要思考的因素。

4、客户关系：

不同的关系意味着不同的参与度和支持度，也决定着关系的管理成本，所以在了解客户群体的基础上，分析并确定要发展的客户关系是非常有必要的。通常来讲，有四种客户关系分类，项目管理者可以根据不同的分类计划客户关系管理的时间和精力投入。职业共同体，利益共同体，事业共同体，命运共同体。

5、目标和机会：

6、核心资源：

专业技能、工具、方法论、高效的管理方法、多年积累的经验，也可能是某些能力的组合，比如和竞争对手比，我们有具备敏捷项目经验的数据工程师、成熟OKR工作方法和指导经验的项目经理，这都有可能成为客户关注的重点，因此是项目的核心资源。

7、关键活动：

有哪样的一些关键活动能保证项目价值主张被实施落地，保证项目的目标得以达成？除了写代码开发产品之外，还能通过什么样的实践活动给客户带来业务价值。

8、重要伙伴：

有一个重要伙伴，可能会被项目管理者忽略，那便是团队成员的家属，这个伙伴的支持和理解决定了我们项目的小伙伴能不能全身心投入项目，能不能出差，能不能在项目关键的时刻全力以赴。

9、风险和挑战：

项目计划做的再周全，也难免会遇到意想不到的事情，这些事情都可能会成为项目管理过程中的风险和挑战，尽管在项目的启动之初无法预知这些风险和挑战，但作为项目管理者，基于经验，提前思考一下可能会遇到的风险和应对策略都有可能为项目的成功增加胜算。

商业画布是什么？一幅画，描述一个商业模式

商业模式画布，它不像商业计划书那么全面，但它更易懂，更直观，更易于传播。企业和团队内部对集体战略理解越深，便越能促进统一战线。

同时，商业画布也能帮助你激发创意、降低猜测。我们喜欢在脑子里想，以为想好了，想通了。在真正落实时却发现，想法的纰漏和现实的差异。商业画布至少能帮助我们提早发现，一些早期就显而易见的点(Point)，且直观地展示其逻辑性。

如下图，商业画布包括了九个模块：

不着急，我们按顺序看——顺序很重要：

客户细分就是你 想获得和期望服务的 不用的目标人群或机构，一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体，也可以称之为目标客户群或目标受众。

当然也有服务于大众市场的——不主动区分客户群体，所有普罗大众都是目标受众。这种选择的价值主张、分销渠道、客户关系聚焦于一个庞大的、有着广泛 相似需求和问题的客户群 。对于一般中小企业或创业公司，这样地选择并不算明智，特别是在起步阶段。从内看，你的资源不够，从外看，这样的大众市场往往有大公司占据。

即便你有“通吃”的野心，在起步阶段也应该由小众市场进入， 聚焦于一个具体的、特定的客户群体 。你的价值主张、分销渠道和客户关系皆是根据这一小众市场的具体需求集中资源量身打造。在你站稳后，再择机伸展到更广的受众。

例如，现如日中天的某短视频产品，似有替代微博/朋友圈之势。在它刚面市时，也是主要针对年轻群体模仿秀。当其用户基数和活跃度达到一定阶段后，再拉入网红大V以扩大受众群体。

细分客户可以根据根据需求点、分销渠道细分，也可以根据不同的客户关系细分。如餐厅，可以主要专注某种菜系或菜品，可以专注只做外卖，也可以采样包月制等。

选择服务于一些客户群体，也意味着你 需要忽略其他客户群体 ，哪怕只是阶段性的忽略。其原理与前面提倡的从小众市场切入如出一辙。若你试图覆盖到所有客户群，你的产品或服务或将变得毫无特色。

我们一般理解客户是集 使用者和决策者 为一体的，然而不少情况它们是分离的。如面向企业的产品或服务，其使用者是员工，决策者为领导，亦或儿童培训面向的小朋友和家长。所以我们最好是了解清楚客户群体的决策链，以便引导价值主张、分销渠道和客户关系的确立。

你 创造和提供的价值 是什么？

你已经找到了你想服务的客户，他们面临着一些问题，需要一些 帮助他们达成目标 （注1） 。所以说，价值主张就是为某一客户群体提供能 为其创造价值的产品或服务，它解决了客户的问题 或满足其需求。

价值地创造可以在 效率、效益、成本、安全、体验 等方面。对于不同的客户群体，他们对价值主张的需求是不同的。如初创企业可能更在意效益，成熟企业则更在意效率/安全，而对于个人，可能更在意体验的价值。

价值主张也是客户要选择一家公司的产品或服务，而放弃另一家的原因。如同样是内容产品，A产品上你看什么全由它说了算，B产品上想看什么完全由你自己控制，机制的不同其本质是价值主张的不同，进而影响客户的选择——解决的问题不同。

渠道，就是你同目标客户群体 达成沟通并建立联系 ，以向对方 传递自身价值主张 的通路。

它不只是单向的信息传递，而是 来来回回的交互体系 。比如使客户更加了解公司的产品和服务，帮助客户评估公司的价值主张，使得客户可以购买到产品和服务，向客户提供售后支持，客户信息反馈等。可以大致分成 传播渠道 、 销售渠道 和 售后/反馈渠道 。

一个组织可以选择使用自有渠道来与客户建立联系，也可以选择合作方的渠道，或者两者兼用。使用合作方的渠道可能会导致利润降低，但这些渠道可以帮助你扩张客户的范围，并且从合作方的强项中获益。自有渠道尤其是直接的自有渠道，如内部销售团队或者网站，利润较高，但渠道本身的建立和运营成本也会很高。

例如Android App的分发，可以通过自己的官网，也可以通过各应用市场，甚至是手机厂商原装。其效果不同，成本也不同。而App分发出去后的信息回路，有App内的用户反馈，也有各应用市场的用户评论等不同回路。

难点在于整合各种类型的渠道，并找到最佳平衡，以创造最佳的客户体验和最大化的收益。这是一个 动态的过程 ，我们不断挖掘新渠道，也要根据结果数据不断 优化渠道配置 。

一种客户关系类型就有对应的 互动类型 。如零售存在的私人服务和自助服务，前者是基于人际互动的，客户可以与销售代表进行交流，并在销售过程中以及购买完成之后获得相应的帮助；后者则是企业提供可以自助完成渠道，客户自助挑选商品，自助收银离场。

企业维护客户关系主要是 开发新客户、留住原有客户、增加销售量（或单价）、刺激传播分享 。例如在电子商务早期，各大平台的主要策略就是吸引新客户，当红利渐消、市场趋于饱和，平台便聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益，同时也不忘开发新客户——“下沉市场”。

小米社区也是客户关系的一种类型——社区。社区促进用户之间交流，帮助彼此解决问题，同时也帮助企业更好地了解它们的客户，产生有效地互动。同时客户产生内容也能为企业创造价值，如开源社区、微博、抖音、豆瓣等。

同样是电商，折扣、闪购/抢购、团购/拼团都会形成不同的客户关系。基于社交平台的拼团模式一下就覆盖了开发新客户和刺激传播分享两个步骤，还有附加分享者自身信誉背书。

如果说 客户构成了一个商业模式的心脏 ，那么 收入来源就是商业模式的动脉 。它可以是由客户一次性支付产生交易收入，也可以是持续收入。如App Store上很多付费App已由大额一次性购买改为小额订阅式(持续)收费。

常见的收入来源方式有实物产品所有权出售、使用费、会员费、租赁费、佣金、广告费、入驻费等。互联网常说的羊毛出在猪身上狗买单，收入方式大多是广告费和佣金/抽成。

至于支付方式，当然越便捷，客户感知度越低越好。免密的比指纹便捷，几个数字比数票子感知度低，下月还的信用卡比马上扣的余额宝感知度低。

核心资源是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资源。 这些资源使得企业得以创造并提供价值，获得市场，保持与客户群体的关系并获得收益 。

核心资源可以是实物资源，知识性资源、人力资源、金融资源、虚拟资源等。核心资源可以是自有的，也可以通过租赁获得，或者从重要合作伙伴处获得。

比如同样是互联网产品，百度的KR是搜索算法，微信的KR是用户和关系链，微博则可能是大V们。现如今，大多数企业的KR也包括数据资产。

关键业务是企业成功运营所必须采取的最重要的行动。同核心资源一样，它们是企业为创造和提供价值、获得市场、维系客户关系以及获得收益所必须的。

对于制造企业，其关键业务多数是生产；而咨询公司、医院等服务性机构，其关键业务就是提供解决方案；而对于互联网行业来说，其关键业务大多数产品和平台。

比如短视频产品，没有平台就没有载体，什么都没有，所以平台是其KA。但有了平台是不是什么都有了呢？并不是，其不断产生优质内容的能力也属于关键业务。

有很多原因使得一家企业需要构建重要合作，如优化自身的商业模式，降低风险和不稳定性，获得特别资源等。

最基本的一种合作关系或者买卖关系就是以优化资源为目的的，要一家公司拥有全部所需的资源并亲自完成所有的生产、销售、服务环节并不合理，而通过依赖其他占有某项资源或专注于某种生产活动的公司来实现能力的拓展，从而降低成本，提高效率。

重要合作可以是非竞争者之间的战略合作，也可以是竞争者之间的战略合作，更常见的则是为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。 重要合作是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络 。

比如上面所说的“不断产生优质内容的能力”，它可以是用户(散户)提供，也可以是机构入驻，此时的内容生产者用户或机构就属于合作伙伴。

成本结构描述了运营一个商业模式所发生的全部成本——创造和传递价值，维护客户关系，以及创造收益都会发生成本。

我们宽泛地将成本结构分为两个等级：

- 成本导向型：聚焦于最大限度地将成本最小化，其目标在于创造并维持极尽精简的成本结构，采取的是低价的价值主张；

许多商业模式的成本结构是趋于两者之间。

在确定了核心资源、关键业务以及重要合作的情况下，成本核算就会变得相对容易。一般包括固定成本和可变成本 （注2） 。

数字经济相比实体经济有一独特优势，不是固定资产折旧，而是边际成本趋近于零。微信多一个用户、得到多卖一个课程、电商平台多上架一个商品几乎都不需要什么成本，而餐厅多来一位客人、培训机构多一位小朋友上课这些都会给企业成本产生影响。

以上九个模块就是这个创业画布的基础模块，通过这九大模块可以展示出一个商业模式寻求利润的逻辑过程，也可以借此审视一个想法或产品的逻辑性。

注1 ：客户的思考程序始于“发现自己需要做一些事情”，然后他们就开始寻找能够帮助他们 有效地、便捷地、便宜地完成这一任务 的东西——《 如何让客户“雇用”你的创新产品 》。

注2 ：成本结构势必影响企业竞争力，高昂的固定成本给企业带来全面利用产能的压力，往往会导致行业产能过剩，市场供给增加，影响供需平衡——《 从五力，看行业选择和进入（一）你需要了解的五力分析模型，及其影响因素 》。

商业画布在描述商业模式时的呈现效果——用商业画布表达3种常见的互联网模式：《 3种常见的互联网模式，它们的盈利来自什么？ 》。

商业模式画布中有四大构造块共八个要素

客户细分CS、价值主张VP、渠道通路CH、客户关系CR、收入来源RS、关键资源KR、关键业务活动KA、关键合作伙伴KP和成本结构CS（具体如下图所示）。

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

商业模式画布图[1]由 9 个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。

客户细分 ——找出你的目标用户

价值定位——你所提供的产品或服务

用户获取渠道——分销路径及商铺

客户关系——你想同目标用户建立怎样的关系

收益流

核心资源——资金、人才

催生价值的核心活动——市场推广、软件编程

重要合伙人

成本架构

Canvas 的使用者需要按照一定的顺序：首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。

什么是商业画布,有什么作用?

商业画布是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

商业模式就像一幅战略蓝图，可以通过组织框架、组织流程及组织系统来实施。它涵盖了一个商业体的四个主要部分：客户（绿色部分）、产品或服务（红色部分）、基础设施（蓝色部分）、金融能力（黄色部分）。

意义

商业模式画布图由9个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。