项目选址分析 选址阶段划分

本文目录

1. 工厂选址案例分析
2. 选址阶段划分
3. 项目管理学案例分析

工厂选址案例分析

选址问题是组合优化中一类有着重要理论意义和广泛实际背景的问题，其实质是寻求对需求完成分配任务的合理安排以得到某种意义下的最优结果。工厂如何选址?以下是我为大家整理的关于工厂选址案例，欢迎大家前来阅读!

工厂选址案例篇1

“2007年11月26日下午，在京举行的“赛诺菲—安万特在深圳建立流感疫苗生产工厂”的新闻发布会上，深圳市政府与赛诺菲—安万特共同宣布：在中法两国领导人的见证下，赛诺菲—安万特与深圳市政府签署了在深圳建立流感疫苗生产工厂的协议。这是迄今为止中国最大的外商投资生物制药项目，一期投资达7亿元人民币。

对于选择在深圳建立工厂，赛诺菲-安万特首席执行官雷福杰表示，‘这是公司的战略选择。深圳是中国最具活力的城市之一，公司与深圳已有十年的良好合作历史，获得了深圳的大力支持，特别是深圳市熟练的技术工人，良好的生产环境和深圳市政府对项目也十分感兴趣，鼓励这样的高新技术项目在深圳落户等因素最终促成了公司在深圳投资。

赛诺菲巴斯德(赛诺菲巴斯德是赛诺菲—安万特集团的疫苗事业部)——深圳流感疫苗项目的谈判历时3年，投资方曾对选址进行过3轮评估。2007年7月19日，双方最终签订了项目投资协议准备书，确定这家新的疫苗生产厂落户深圳国家生物产业基地。”

工厂选址案例篇2

琴姐与先生共同创业，三年间由一间小服装店至今天上万人的服装厂，真可谓“夫妻同心，其利断金”，近日他们想进一步扩大经营，相中原厂区附近的一块地准备兴建大型厂区，但为了谨慎起见，夫妻俩特邀笔者去现场勘测一番。

到了预约的日子，由琴姐驾车带路来到了一块大面积的空地上，只见此地绿草如茵，一面有大型工厂区形成靠山，一面靠近清澈小溪，“依山傍水”的观感乍看不错，但细看一下溪水的形状及整块地的地形后顿觉不妙，因为整个小溪形成“反弓”形状，依堪舆学观点，阳宅前的河成反弓之状，就如一把张开的弓对着，为大凶之象，且作为商业用地附近的“水”是直接影响到经营状况的，“反弓水”向商业用地的外侧“泄”走，是一个名副其实的“败财”之地……琴姐听完我这一分析，面露难色地说：“听您这样说来，这块地是完全不能用来经营了，但之前我先生与负责出租此地的‘村委’们已经有租赁的口头承诺，如果现在因为‘风水’而出尔反尔有点说不过去，您看能不能我们在这里只建一、二线生产的厂房及工人的生活区，而原来的厂区保留作办公室和成品包装间，这样一来洽谈生意及出品都不在此地了?”琴姐这一言完全体现出生意人特有的一份八面玲珑，于情于理好像这是最合理的做法，但可惜从风水上看这地还有一个“弊端”，就是由于旁边其他工厂已建厂房的局限及小溪的形状而变成一块“三角地”(注：指整块地形像一个不完全规则的三角形)，这类的“三角地”在风水上未必有很严重的“破财”之忧，但却由于气场不平稳而令常在此地活动的人容易有伤病、灾祸。琴姐被我否定了所设想的“建设方案”后，连连追问有无“化解”的方法，从她的口气中笔者听出她不舍放弃此地。笔者便提出对三角地的“三个角”分别用栏杆围成“绿化区”的化解方法。

工厂选址案例篇3

爱索尔(广州)包装有限公司是爱索尔包装集团在华独家投资企业，目前在中国，爱索尔拥有坐落于广州经济技术开发区与永和区、合肥经济技术开发区、天津津南区等地4家工厂。每一家在生产领域都各有侧重，广州开发区分公司和合肥分公司分别为宝洁和联合利华服务，主要定向供应两大品牌。广州公司和天津分公司则是对所有客户开放的供应生产基地。今年年底，爱索尔将成立第五家工厂——爱索尔包装(江苏)有限公司，作为爱索尔又一个面向全国的生产基地。

苏州新工厂选址苏州常熟，建筑面积约5000平方米，工厂第一期年产能预计达1.6亿元支。在爱索尔看来，华东地区聚集着众多的国内外一线日化生产企业，如葛兰素史克、隆力奇、联合利华、欧莱雅、拜尔斯道夫、强生、百雀羚、上海家化、相宜本草、韩束、珀莱雅等，苏州新工厂的建成将有助于爱索尔更好地服务华东客户。

近几年全球化妆品使用复合软管的趋势非常明显，复合软管以其多样的片材、精美的印刷、良好的阻隔性能、全方位的防伪技术、全自动一体化生产所带来的快速响应，以及可持续性发展方面的优势受到跨国化妆品客户和中国民族领导品牌的青睐。全球范围内，爱索尔已经和欧莱雅、宝洁、联合利华、拜尔斯道夫、强生和汉高等众多品牌在复合管化妆品运用上开始合作，而对于已经成为全球第二大化妆品市场的中国市场，爱索尔更充满期待。苏州新工厂的成立，让爱索尔完成中国化妆品市场最重要的战略布局。

工厂如何选址

一、工厂选址考虑的因素

1、厂房选址选择在市区:此类工厂适合技术、资金密集型，用地面积小，无噪音、空气、水质污染的高新技术行业。优点是;交通非常便利，信息灵通，引进人才容易，运输费用底等。缺点是：用地成本、劳动力成本较高，限制条件较多，且易因城市规划等原因而迁。

2、工厂选址选择在郊区:此类厂址适用性最强，具有闹市区厂址的各种优势，还适合劳动密集型企业，且用地成本、劳动力成本也较低，限制条件相对较少，是一种理想的工厂选址。

3、厂房选址选择在乡下:此类厂址有多种情况，有离城市、码头、火车站，也有公路、供水、供电好坏，应区别分析。此类工厂适合劳动密集型、有污染的行业。优点是：用地成本很低，劳动力成本也较低，离原材料产近，工人素质要求不高，容易招工。缺点也较多：销售运输成本大、信息量小，交通条件跟不上，经常停水停电等。

二、工业厂房选址技巧

1、厂址选择在市区

此类工厂适合技术、资金密集型,用地面积小,无噪音、空气、水质污染的高新技术行业。优点是;交通非常便利,信息灵通,引进人才容易,运输费用底等。缺点是:用地成本、劳动力成本较高,限制条件较多,且易因城市规划等原因而迁。

2、厂址选择在郊区

此类厂址适用性最强,具有闹市区厂址的各种优势,还适合劳动密集型企业,且用地成本、劳动力成本也较低,限制条件相对较少,是一种理想的工厂选址。

3、厂址选择在乡下

此类厂址有多种情况,有离城市、码头、火车站,也有公路、供水、供电好坏,应区别分析。此类工厂适合劳动密集型、有污染的行业。优点是:用地成本很低,劳动力成本也较低,离原材料产近,工人素质要求不高,容易招工。缺点也较多:销售运输成本大、信息量小,交通条件跟不上,经常停水停电等。

上述分析的优缺点,是就地理位置而言,并非缺点较多的位置就不适合工厂选址,这要根据工厂性质来确定。如市中心的选址有很多优点,但如你的工厂是劳动密集型企业,就不适合,安排在效外或乡下更合适。要考虑原材料、劳动力供应、市场营销、用地成本以及投资环境等情况。原材料供应是否有保障、运价高低、能否招到生产所需要的技术工人或重体力劳动者、市场销售是否有利等,都是工厂选址应考虑的因素。同时,适合你工厂的地方能否买或租到合适的土地厂房,地价、房价是否合理,都是选址必须考虑的重要条件。还有一个很重要的前提,就是厂址所在地的投资环境(包括硬环境和软环境)。硬环境主要指交通运输是否方便、用电需求是否有保障,供水、水源、排污是否能满足要求。软环境主要指政府是否重视,是否提供宽松的环境。如税收有无优惠,行政性收费是否取消或减轻,有无乱收费、乱摊派,政府机关办事效率高低,是否有“吃、拿、卡、要”的衙门恶习,当然还包括当地民风是否强悍、治安状况好坏等。

三、工厂选址的标准因素

一、产品的销售地区及销售量。

二、原材料的来源地。

三、劳动力有男、女及不同学历、工资水准的差别等。

四、工业用地有面积、地形、地质、地基、地价、地目(土地种类)。

五、工业用水有水量、水质、地下水、河水、工业用水管道、上下水道。

六、运输有货物托运站、高速公路出入口的距离、主要公路、港口、机场。

七、相关企业、转包的企业、技术水准等。

八、灾害有洪水、地震、地基下沉、灾害预防体系。

九、气象有台风、雨量、湿度、风向、风速。

十、地区社会的发展程度，如其他工业、经济规划、地区规

十一、地方公共团体、行政、法规、税收制度。

十二、劳动问题。

十三、公共服务、公益事业。

选址阶段划分

在第二章第一节阐述的基础上，本节重点对深部咸水层CO2地质封存工程选址的流程（图6-2）和地质工作重点进行界定。深部咸水层CO2地质封存工程选址包括比选场地选址、优选场地选址和选定场地选址三大阶段。各阶段排序优选出的场地依次分称比选场地、优选场地和选定场地。

（一）比选场地选址及地质工作重点

比选场地选址工作是在沉积盆地各三级构造单元内圈闭级CO2地质封存潜力与适宜性评价的基础上，本着“地下决定地上，地下顾及地上”的原则，对所筛选出的3处以上比选场地而开展。该阶段地质工作相当于地质矿产和地下水水源地勘查的普查阶段，地质工作程度初步确定为1：5万，各比选场地调查面积依储存规模而定，宜大不宜小。

该阶段地质工作以3处以上比选场地为研究对象，首先在已有区域地质资料的基础上，通过比选场地已有钻孔、地球物理、储盖层和流体资料等资料的搜集，重点对800～3500m深度区间各地质时代形成的储盖层进行概化，确定和分析、描述各评价指标。进而本着“先遥感，后地面地质调查，再物探”的工作程序，依次开展：(1)1：5万遥感技术选址→(2)1：5万综合地质调查选址→(3)二维或三维地球物理勘探选址。如果过程(1)、(2)和(3)依次分别得出“可选”的结论，各项选址工作亦依次正常进行；若过程(1)、(2)和(3)分别得出了“不可选”的结论，则须对目标靶区进行复核评价，重新确定比选场地，重复上一过程。最后依新获得的地质资料对3处以上比选场地进行综合评价和排序，给出1处以上待优选的场地。如果不能给出待优选的场地，则返回第三阶段目标靶区确定阶段。因此，沉积盆地内CO2地质封存目标靶区的确定是至关重要的。

CO2地质封存比选场地评价结束后应提交比选场地可行性研究报告，目的是利用充足的资料说明是否具有可选性和下一步工作建议。

（二）优选场地勘探及地质工作重点

该阶段工作对象是上一阶段确定的1处以上待优选的场地，相当于地质矿产和地下水水源地勘查的详查阶段，工作精度为1：1万，初步确定待优选场地地质调查控制面积为25km×25 km。目的是通过对场地已有资料深入分析、1：1万综合遥感、1：1万综合地质调查、三维/四维地震地球物理勘探，进一步查明场地地质构造、活动断裂、地壳稳定性、地质灾害、社会经济、气象水文、矿产资源和储盖层地层岩性及其物性参数等。深入研究待优选场地CO2地质封存地质条件，通过地质建模和数值模拟，计算有效封存量。最后对待优选的场地进行综合评价和排序，确定出选定场地。

图6-2深部咸水层CO2地质封存选址工作流程图

优选场地综合评价结束后，应编制优选场地综合地质评价技术报告。报告应详细说明优选场地的综合地质条件与各种利、弊因素，进行综合评价与排序，给出选定场地，对下一步工作提出建议，并以报告的形式提交项目业主单位，再由业主单位报请官方审批，列入国家或地方的计划项目。

优选场地综合地质评价技术报告是CO2地质封存选址的关键依据和工程立项依据，标志着CO2地质封存项目由选址阶段正式过渡到工程阶段。该报告也是场地进入钻探及灌注试验阶段的依据。如果该阶段工作得到“不可选”的结论，以上选址工作将面临返回第一或第二阶段进行重新选址的风险。

（三）选定场地勘探及地质工作重点

选定场地勘探工作相当于地质矿产和地下水水源地勘查的勘探阶段，工作手段以地球物理勘探、钻探、岩心样品采集与测试试验、CO2环境背景值监测、CO2灌注试验、灌注期动态监测和数值模拟为主。通过优选场地钻探、储盖层岩心采集、测试与试验、井中物探、CO2地质封存灌注试验、地质模型修正与数值模拟等工作，重点解决选定场地的可灌注性、使用年限等关键技术问题。

钻探及灌注试验场结束后，应编写《二氧化碳地质封存场地勘探与场地选定报告》。报告应详细说明选定场地的综合地质条件，评价选定场地CO2可灌注量，安全及环境影响、经济合理性等。如具备规模化CO2地质封存条件，则转入工程性实际灌注，选址结束。

项目管理学案例分析

项目管理学案例分析

引导语：项目管理是上世纪四十年代发展起来的一门管理科学,在发展初期,其应用范围主要在航天、国防、建筑等少数领域。下面是我为你带来的项目管理学案例分析，希望对大家有所帮助。

一、项目及项目管理(一)项目

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

项目的特性

工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。任何工作均有许多共性，比如：

(1)要由个人和组织机构来完成;

(2)受制于有限的资源;

(3)遵循某种工作程序;

(4)要计划、执行、控制等;

(5)受限于一定时间内;

项目的属性:一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)、成果的不可挽回性。

(二)项目管理

项目管理，即Project Management,简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结

束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。项目的管理时间：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。

二、项目管理在企业管理中的`实战

某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。

在本案例中，首先要进行可行性分析。所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源。这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能组成项目团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。

当我们知道要完成一个什么样的项目时，我们就需要对项目的目标进行明确，进行任务描述，对成果、工期、成本有明确、详细的说明。一个项目的成功与否，取决于我们计划的清楚程度和精确程度，也有助于树立项目小组成员对实现目标的信念，最终达到项目目标。作为项目经理，就应该让参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，目标是什么，它对企业的好处是什么。项目经理的工作就是确保项目从一开始就被正确定义和规划。

在明确了项目目标后，我们就要根据项目的任务描述，即明确的成果、工期、成本来做好项目计划，并根据项目计划设置组织管理机

构，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等问题。作为项目经理，需要对整个项目进行计划，分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并制定应对预案，并将项目计划与参与人员沟通并达成实施的共识。前期的项目规划很重要，全面、完善的项目规划可以使项目实施的时间大大缩短;可以让成本极大节省;可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划;可以让目标更容易达成。

在做好项目计划，并使项目参与人员达成共识后，项目经理就需要设置组织管理机构，设置项目分组，针对项目的目标要求，拟定该项目的重大里程碑计划。根据项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，明确项目小组工作内容，为合适的任务分配合适的人员，再对项目小组成员下达和说明任务，并制定项目的责任分配。

完成项目计划，明确人员分配，确定人员任务后，就要根据项目总投资，结合工作分解进行项目费用的分解，根据项目的执行周期，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。

在完成上述准备工作后，就可以开始进入项目实施阶段了，在项目实施的过程中我们要做好项目控制，应让项目成员及时了解项目实施情况，并不断把工作情况与各项计划相比较，以确定计划和实际工作是否存在偏差。如果项目执行过程与计划存在偏差，我们要针对出现的问题进行分析，权衡其已经造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制即是对项目的实施全

过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目标，而且在保证项目完成的前提下，以最好的质量、最低的成本来获取最大的经济效益。

在项目控制中，项目经理要建立一些必要的制度，以确保项目进度、费用在可控范围内。

1、要建立周报、周会制度，以便对项目各方面进行状态分析，及时发现工作中存在的问题，分析原因，并及时解决;

2、定期召开进度会议，协调解决各部门、岗位之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现;

3、建立信息管理系统，以保证信息的准确和畅通;

4、对于一些需要当天总结的工作，各项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报。

三、项目管理的注意事项

1、项目组成立

成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。

第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他

把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

2、注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。

企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。

3、项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，

项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。

作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。

有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

4、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力

最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事“替“你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。

四、总结

项目管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址和勘察设计中的重要组成部分，是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。

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