六段式项目管理 项目管理分哪七种模式

本文目录

1. 工程项目管理
2. 华为项目管理过程
3. 有关项目管理的书籍
4. 项目管理分哪七种模式

工程项目管理

项目管理指在项目被提出之后，控制此项目所要求的一切活动。项目管理最首要的目标是根据客户对功能的要求在规定的时间和成本预算内，向客户提供承诺要交付的产品和服务。如果此项产品和服务不仅在时间和花费上符合要求，而且也满足客户的功能要求，则项目被认为是成功的。如果项目最首要目标得以实现，则其质量即得到保证，亦达到了客户的满意。

项目管理可以被认为是一整套科学方法或过程。它通常被运用于项目的整个生命周期，这些管理方法确保了此过程的严密性和可预言性。

项目管理直接关系到整个项目的成败，一个工程从立项、实施到最终提交给用户及提交后系统的维护和修改，都必须有严格的制度和流程。这样做，不但能确保我们的工作可以按步骤有计划地进行，最重要的是能确实保证用户的利益，保证了产品及服务能满足用户的需要。

项目是由一连串互相关联的事物构成，它有明确的起始日期和结束日期。项目是由人来执行的，而这些人很有可能是来自不同的部门。项目要求在有限的时间、开销、资源条件下，在保证质量的前提下，完成既定的目标。正是因为项目有这样的内在特点，有效的计划对保证项目成功是关键的。

项目管理是一种过程，在这个过程里，项目管理要解决团队的合作、项目人员的承诺与事物的落实、项目管理还要保证项目质量的不断改进，要做好项目时间和项目开销的合理平衡。通过这个过程，项目组成人员能用一种系统的方法来计划和管理他们各自的工作。

项目管理有一定的模式，在其模式下主要有三个组成部分：①项目的定义和组织；②项目的计划；③项目的跟踪和管理。

其中项目的定义和组织包括：①项目组的角色和责任；②项目组将在项目中达到何种目的；③项目组将怎么自我管理。

项目的计划包括：①产生工作清单；②制定初步时间表；③在时间表、项目范围和资源方面作权衡；④制定风险管理计划。

项目的跟踪和管理包括：①收集项目的状态信息；②分析项目的时间表、项目范围和资源的使用情况；③计划和采用相应的应变措施；④项目信息的报告；⑤项目完成后的总结。

6.4.1.1项目管理方式

在社会保障信息系统项目的实施过程中，建议对每一项目都落实一个专职的项目负责人。项目负责人是受项目承担单位的法定代表人委托对所承担工程项目的全过程全面负责的项目管理者，是项目承担单位法人代表在社会保障信息系统工程项目上的代表人。项目负责人负责整个项目的管理，他对项目的成败负完全责任，他的工作就是掌管本项目中的各项目建设单位，并确保实现项目所有的目标。

项目负责人的工作包括决定项目生产要素合理投入和优化组合；协调工程业主单位、项目承担单位与其他各方面关系，使之互相紧密协作与配合的桥梁和纽带；承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护；通过各种渠道汇集各方面的信息，通过指令、计划和办法，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功；对工程承担单位的成果性目标负责，对企业的效率性目标负责。

项目负责人是工程项目的管理中心，在整个工程项目的实施过程中占有举足轻重的地位，确立项目负责人的地位是做好工程项目实施管理的关键。为了确保项目的成功，项目承担单位所选择的项目负责人必须具备以下几方面的素质：①是一名管理专家；②具有工程技术、经营、管理、法律和合同等几方面的知识；③具有解决意外难题的能力和方法；④具有抵御外界或计划外事物对日程的干扰和冲击，坚持完成工作的毅力；⑤具有专业技能及完成工作的能力；⑥具有评估、处理风险的能力；⑦具有诚实的信誉及对客户的支持。

用户的满意是项目负责人所追求的最大目标，在本项目中必须采用科学的项目管理方法来统筹管理，与项目单位精诚合作，确保项目的成功。

6.4.1.2项目的目标控制

目标控制是工程项目管理的核心内容。工程项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。工程项目目标控制问题的要素包括：工程项目、控制目标、控制主体、实施计划与信息、偏差数据、纠偏措施、纠偏行为。工程项目控制的直接目的是实现规划目标或计划目标，其最终目的是实现合同目标。

工程项目控制的目标就是工程项目管理规划的决策目标，在工程项目实施的全过程中，通过控制予以实现。工程项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。工程项目监理控制的目标包括投资、质量和进度三大控制目标。

工程项目目标控制主要依据的是控制论原理。1948年，美国的诺伯特·维纳创立了控制论，将控制控制流程循环归纳为Plan-Do-Check-Action（计划-执行-检查-措施），即PDCA循环。

（1）计划。确保所有的实施活动都在一个计划指导下进行。

（2）执行。确保所有计划内的活动都能得到有效地执行。

（3）检查。确保所有执行的活动都准确无误。

（4）措施。确保所有执行中的问题都有相应的措施，并无一遗漏地落实，然后进入下一个PDCA循环。

PDCA循环的过程可参见图6-6。

图6-6工程实施控制模式图

控制是按事先拟订的计划或标准进行的。控制活动就是要检查实际发生的情况与计划（或标准）是否存在偏差，偏差是否在允许的范围之内，是否应采取控制措施及采取何种措施来纠正偏差。

要实现最优控制，必须有两个先决条件：①要有一个合格的控制主体；②要有明确的系统目标。控制的方法是检查、监督、分析、指导和纠正。

控制是针对被控制系统而言的。既要对被控制系统进行全过程的控制，又要对其所有要素进行全面控制。全过程控制包括事前控制、事中控制和事后控制；控制要素包括人力、物力、财力、信息、技术、组织、时间、信誉等。

控制是动态的。因为在控制过程中会不断受到各种干扰，各种风险因素有随时发生的可能，故应通过组织协调和风险管理进行动态控制。尽可能采取主动控制，即在偏差发生之前预先分析发生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。

工程项目控制系统如图6-7所示。该系统包括组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统。其中，信息分系统贯穿于工程项目实施的全过程。

图6-7工程项目控制系统模式图

6.4.1.3项目实施管理机构

社会保障信息系统是覆盖整个省范围的庞大项目，为了确保项目的顺利实施，应成立项目实施管理机构。对项目的建设进行统一的组织、协调和实施。管理机构的职能包括安排具体的项目实施计划，任务的分配，协调各部门的工作关系等。

以广东省社会保障信息系统为例，成立的项目实施管理机构如图6-8所示：

图6-8项目实施管理机构图

各个管理机构的职责如下表6-2所示：

表6-2各项目实施管理机构职责

续表

华为项目管理过程

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为了解决协同作战问题，华为探索并形成了一套独有的项目管理方法，即项目计划，它有效地帮助华为解决了跨领域、跨部门的工作冲突，提高了项目和各部门的绩效。

作为通信设备制造商，华为在为客户提供产品和服务时，往往需要多个领域的专业人员配合工作。华为将项目管理过程划分为五大部分，即项目启动、项目策划、项目执行、项目监控、项目收尾，并标明了执行过程中的注意事项。这有效避免了项目执行过程中各参与部门各自为政而导致的进度不一、资源浪费等情况。

1．华为的项目开展过程华为的项目管理内容包括整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

华为的项目开展过程

华为把项目计划划分为六个阶段，每个阶段的工作可以依次进行，也可以同时进行，这使得沟通显得更加重要。华为在立项之初，各个利益相关人可以就各个项目的内容进行沟通，使项目的开展从一开始就少走弯路，从而节省时间、精力和资源成本，使效率大大提高。

华为的项目计划很好地约束了各个参与部门，打破了部门界限，使成员之间彼此信任，为共同的目标而努力。3．华为的项目计划具体解析

（1）项目的启动内涵

华为的项目启动包含立项申请、项目组建、项目策划任务书和项目开工会共四个方面的内容。其中，华为的项目策划任务书包括以下五个关键步骤。

①描述项目背景与目的：考虑这是一个什么项目，为什么要做？如果做，目标是什么？

②里程碑：即项目执行的关键点，如风险较大的环节、利润点等。

③项目评价标准：华为很看重这一点，并以此作为考核的依据，评价标准将说明项目成果在何种情况下被接受、被终止，以及项目达成的验收规程。

④假定与约束条件：假定，说明项目的假设条件；约束条件，说明项目启动和实验过程中的限定性条件，即影响项目执行的风险因素。

⑤项目利益关系人：包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目经理、团队主要成员。

华为的项目开工会包含两个方面的内容：一方面是布置任务；另一方面是让成员在一些领域达成共识，如项目目标、管理方式、工作方式、任务分配合理性等，以便于后期工作的开展。

（2）项目计划阶段

华为的项目计划阶段包括五大内容，即工作分解、活动排序、资源估算、进度计划、风险与沟通计划。通过执行项目计划，我们最终获得工作分解结构、网络图、甘特图、进度计划、风险防范计划和沟通计划。

①工作分解：工作分解的最终目的是为了合理分工、明确责任，并以分工明细表的形式表现出来。在华为，工作分解之前先定义项目的范围，即描述哪些工作在该项目中，哪些工作不在该项目中。工作分解的方法有自上而下法和头脑风暴法。工作分解要求任务完全穷尽，且彼此独立，符合“SMART”原则。

②活动排序：通常华为利用前导图，按照工作的客观规律、项目目标要求、工作的轻重缓急，以及项目自身内在关系排序。

③资源估算：资源是项目开展的重要支撑，若资源不足、协调不力，则会极大地影响项目的进度。华为将项目分成三类，即物力、人力和技术。华为从需要什么资源，何时投入，需要多少，向谁领取入手，一一进行细化，避免了执行中可能出现的意外。在资源统筹方面，华为一般依靠经验丰富的“专家”进行判断。

④进度计划：需要关注的是，在制订进度计划时要考虑关键的环节和关键的路径（延迟、活动排序、工期安排）。

⑤风险与沟通计划：项目执行过程中，我们必须要做好风险防范计划及沟通计划，以避免意外因素干扰项目的正常进行。

（3）项目过程控制

华为的项目过程控制由三大部分构成，即项目沟通、项目监控和项目变更管理。监控的要点有高风险的工作任务、控制点、里程碑、资源和人员。

①项目沟通：严格依据沟通计划进行。

②项目监控：华为进行项目监控的方法和工具包括项目进度表、项目基线、会议报告、现场监督、计划跟踪、员工反馈（甘特图、里程碑趋势图、状态报告、月度总结、周报、日报等）。

③项目变更管理：项目在执行过程中随时可能有意外情况发生，如领导的新决策、团队冲突、市场变化、法律变化，以及企业的革新，这些都会导致项目发生变更，此时，我们应该提前做好方案，以快速应对未知事件的影响，减少时间、资源的浪费。

（4）项目收尾

华为凡事有始有终，不论大小都有收官这个过程。其目的是总结经验教训，巩固成果。这对于后期的项目执行有着极大的帮助。此外，项目总结也是华为大学教材、信息的重要来源之一。

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有关项目管理的书籍

项目管理实战必读十本书

一、《娓娓道来，高效项目管理100法》推荐星级：5星

本书从项目管理的十大知识领域出发，对每个知识领域所涉及的核心知识点进行剖析。无论是计划管理的“边界条件”、风险管理的“救火英雄”，还是团队管理的“赞美无敌”，每个知识点对应的方法与技巧都是实用且有效的。

总结了100个项目管理方法，并通过简短、生动的对话形式，讲述了发生在项目经理身边的小故事，既增强了本书的可读性和趣味性，又能加深读者对方法的理解并应用于实践。

本书具有很强的适用性，无论是有志于从事项目管理的人士，还是项目专员、产品经理、项目经理、项目总监，都可以从中受益。由于本书的编写不基于某个行业，对于各行各业在实施项目化过程中遇到的各种问题，也可以从书中找到答案。

二、《漫画中国式项目管理》推荐星级：5星

《漫画中国式项目管理》主要针对有一定工作经验，开始承担一定责任的职场人士。内容上以项目工作为背景，告诉读者作为项目经理，如何处理项目管理中的具体问题，都是一些比较实用的“小道理”。特别是在中国特定的管理文化下，当没有实际权力时，如何能够推动项目工作的进行。以漫画的形式展现，配合一些简练的文字，目的是归纳与点题，通过漫画提高阅读愉悦性，强化印象。书中包括大约50个故事，分为“需求分析”、“项目规划”、“项目控制”、“团队沟通”、“项目经理的职业规划”5个部分，通俗易懂，兼具实用性与趣味性一。

三、《双赢：提升项目管理者的职业高度与情商》推荐星级：5星

《双赢：提升项目管理者的职业高度与情商》与“项目管理实践三法”系列三本书一脉相承，侧重理论、方法在实践中的应用，延续朴实、真实、务实的写作表达方式，主要关注项目管理者心理学实践和情商的提升。

《双赢：提升项目管理者的职业高度与情商》内容分为两部分：第1部分（第1-5章）是项目生命周期中的心理学实践，这部分也是全书的主体：第2部分（第6-7章）着眼于管理者的个人修炼与职业提升。

人的问题是项目管理的难题之一，PMI将一名合格的项目经理需要具备的能力定义为三个方面，即技术项目管理、领导力、战略和商务管理的能力，而人的技能直接影响项目的成败。

四、《PMO不败法则：100个完美收工技巧》推荐星级：4星半

日本著名PMO管理专家的理论与实践经验的系统总结。精彩观点+实战案例+精辟。

为我国的PMO运作与管理提供了宝贵的经验，指导性强。本书作者后藤年成结合其十多年来协助企业导入PMO及实施数百个项目的经验，介绍了100个让PMO成功的秘诀。本书集精彩观点整合、实战案例和精辟分析于一体，为国内PMO从业者打开另一扇窗，帮助其成长，最终达到成功的大智慧。

五、《项目经理枕边书》推荐星级：4星半

以大家耳熟能详的童话故事，带来新的项目管理视角和启发，帮助读者解决生活和工作中的困惑与疑虑。本书不是一本如何管理项目的手册，也不是一本简单的床边故事书，它通过耳熟能详的故事，阐述故事与项目管理的联系，引出项目管理的相关知识，引导大家如何在实践中应用这些知识。

六、《八堂极简项目管理课》推荐星级：4星半

《八堂极简项目管理课》选择了项目管理活动中重要，也是常见的8个管理领域，包括范围、变更、进度、风险、团队、沟通、干系人和情绪。上述内容直接关系到项目的目标是否能够顺利达成，是项目成功与否的关键。全书通过模拟真实培训课堂的环境，对相关工具、方法、原则给出生动、浅显的说明，便于读者理解和掌握。

本书特别适合从事项目及项目管理活动的项目团队成员、项目经理阅读。

七、《IT项目经理成长手记》推荐星级：4星半

《IT项目经理成长手记》以作者经历为原型，以虚拟人物小M的案例故事为线索，从一个项目管理实践者的角度介绍了IT项目管理的实用工具和实战经验。《IT项目经理成长手记》围绕小M从一个技术人员走上IT项目经理岗位，并逐步成长为项目总监的过程，以IT项目经理岗位为主，介绍了在项目管理的不同职业阶段遇到的问题和挑战、解决过程和经验教训。在每个阶段，围绕小M经历的实际案例，分别从项目管理、质量管理和软技能三个方面进行说明，并将侧重点放在了将理论“落地”的实战经验，以及管理组织和人际关系的“软技能”上。

《IT项目经理成长手记》非常适合作为国内众多IT企业中的项目经理、质量经理、项目总监，以及主管交付的总经理或公司高管提升管理技能的案例教程，同时也为有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员描绘了一条极具参考价值的职业发展路径，并有助于读者从组织级高度理解项目管理，拓展更广阔的职业发展空间。

八、《做项目，不得不这么干：从硬功夫到软实力》推荐星级：4星

《做项目，不得不这么干——从硬功夫到软实力》根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧。读者可以清楚地了解优秀的项目经理具备怎样的素质和技能，从而更好地实施项目。可作为高等院校经济管理类专业本科生的教材、MBA教材，也可以作为从事项目管理工作人员以及参加各类项目管理资质认证考试人员的参考书。

九、《项目管理其实很简单初级项目经理进阶之道》推荐星级：4星

《项目管理其实很简单初级项目经理进阶之道》是一本项目经理管理笔记，汇聚了作者在多个世界500强公司15年的项目管理经验。

书中从项目管理的角度出发，全面系统地介绍了项目经理的工作特点、工作内容、工作方法和技巧，以及如何提升管理能力、演讲能力、人际关系处理能力、时间管理能力、心态调节能力等内容。通过阅读，读者能够迅速领会项目管理的重要技巧和方法，掌握各种项目管理知识和决胜策略，从而成功、高效地开展项目管理工作。

《项目管理其实很简单初级项目经理进阶之道》适合对项目管理感兴趣的人群，特别是项目经理、项目总监、企业变革或转型的顾问及高管，同时也可作为高等院校项目管理、服务管理、生产管理或工程项目管理等相关专业的辅导教材。

十、《微权利下的成功项目管控》推荐星级：4星

微权力下的成功项目管控是关于如何在缺乏正式职权的情况下取得项目成功的实践指南。首先，讨论了无需依赖正式职权的三大项目管控工具，即规范化的项目过程、用于赢得他人合作的影响力和用于引导合理行为的项目测量指标。然后，讨论了如何在项目管理的启动、规划、执行、监控和收尾过程组中，分别有效使用这三大项目管控工具。其中既有适用于小项目的管理技巧，也有适用于大型、多团队项目集的管理方法。适合项目管理人员以及任何想要不依赖职权就能实现有效管控的人员阅读和使用

项目管理分哪七种模式

项目管理的七种模式为：

工程项目管理模式一、DBB模式

即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。PgMp.mypm.net

该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长;业主管理费用较高，前期投入大;变更时容易引起较多索赔。

工程项目管理模式二、CM模式

即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

工程项目管理模式三、DBM模式

即设计-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。

工程项目管理模式四、BOT模式

即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。

工程项目管理模式五、PMC模式

即项目承包(ProjectManagementContractor)模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：

1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。

2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。

工程项目管理模式六、EPC模式

即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。

工程项目管理模式七、Partnering模式

即合伙(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种工程项目管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。